Autor: Paulo Alcion de Oliveira

A inserção de novos processos e tecnologias em uma equipe de trabalho pressupõe constante gestão, através do planejamento e acompanhamento dos serviços. O acompanhamento precisa ser contínuo, buscando corrigir distorções e garantir a evolução. De outra maneira será difícil garantir as mudanças necessárias, visando a melhoria do atendimento de nossos clientes.

O objetivo deste artigo é descrever a evolução do processo de acompanhamento ligada a uma divisão da área de desenvolvimento - GPS/DITEC-E, já que em setembro/97 comemoramos dois anos de implantação da Metodologia de Desenvolvimento de Serviços - MDS em sua Versão 2, o que para nós da equipe é um grande marco. Esta implementação viabilizou-se primeiramente através da utilização do Roteiro de Acompanhamento - RPAC, previsto na MDS, sendo que o processo foi evoluindo para acompanhamentos mais refinados.

A MDS-V2 está organizada por roteiros, guias e técnicas, baseadas em princípios e procedimentos observados na engenharia de software e de acordo com a cultura da empresa. A idéia principal é que a equipe utilize os produtos descritos, levando em conta principalmente os requisitos e restrições do serviço a ser desenvolvido, adaptando-os na geração de um plano de trabalho específico.

São estabelecidos roteiros específicos para planejamento (Roteiro para Projeto Preliminar - RPRE), para desenvolvimento (Roteiro para Análise Estruturada - RAES), para manutenção (Roteiro para Atividade Contínua - RCON), assim como para gestão (Roteiro para Acompanhamento - RPAC) e de apoio (Roteiro para Revisão Técnica - RREV e Roteiro para Documentação - RDOC) .

Serão comentados os processos de Acompanhamento de Projeto/Atividade Contínua e de Gestão de Divisão, descritos na MDS através do RPAC.

O Acompanhamento de Projeto/Atividade Contínua é estabelecido mensalmente pelo Líder do Serviço, através da verificação de uma série de questões preestabelecidas. Estas questões são organizadas em indicadores que demonstram numericamente a qualidade do processo de desenvolvimento. Para projetos, os indicadores ressaltam os níveis do Planejamento/Replanejamento, Acompanha-mento, Atuação da Equipe, Geração de Produtos e Participação do Cliente. Para atividades contínuas: Formalização, Caracterização e Geração de Produtos. Pela média ponderada dos indicadores é estabelecido o Indicador Geral.

Para as questões não atendidas, em parte ou totalmente, são definidas ações corretivas, que devem ser conduzidas pelo líder. Muito mais importante que estabelecer o indicador é a definição destas ações, pois serão elas que garantirão a melhoria da qualidade. Ressalta-se que o estabelecimento de indicadores e ações visa verificar e melhorar a qualidade do processo e não da atuação da equipe do serviço, tornando-se uma ferramenta útil ao líder no levantamento e tratamento das dificuldades. Algumas questões apontam para a necessidade de uma melhor atuação, mas os indicadores não são utilizados para julgá-la.

A idéia geral é: se tivermos qualidade no processo de desenvolvimento, teremos mais chances de gerar produtos com qualidade.

Mensalmente, são estabelecidas reuniões entre cada líder e o coordenador da divisão, visando discutir os resultados alcançados e o tratamento das dificuldades individuais e dos serviços. Estas reuniões mensais foram e são imprescindíveis para agilização da implantação, pois permitem melhor aprendizado em equipe através da constante troca de experiências entre seus componentes. O coordenador é agente facilitador do processo, pois consegue adquirir conhecimentos com sua equipe e procura repassá-los em benefício do próprio grupo.

No início da implantação, as reuniões tinham uma duração maior devido à grande quantidade de assuntos a tratar e à necessidade de incorporação dos conceitos do processo. Atualmente, estas reuniões são mais curtas, demonstrando o amadurecimento.

Após um certo tempo de implantação entendeu-se como necessário refinar o processo de acompanhamento, partindo-se para a verificação semanal de alguns aspectos, subsidiando com informações o processo mensal. Semanalmente, são verificados pelo coordenador: os lançamentos de serviços, os cronogramas de atividades e os acompanhamentos gerenciais dos projetos estabelecidos pelos líderes, clientes e outras áreas da empresa. As informações coletadas são registradas em relatório de ocorrências e repassadas aos líderes, sendo que, após findo o mês, é estabelecida uma análise e definidos os pontos para discussão mensal.

A internalização dos processos pela equipe não é homogênea, sendo que as informações do acompanhamento semanal propicia o tratamento adequado e individualizado das dificuldades de implantação, na verificação de cada serviço em particular. Este acompanhamento também permite que o coordenador possa definir prioridades semanais na atuação em serviços com problemas. Como o acompanhamento é permanente e o tratamento é imediato, as crises são antecipadas pelas atuações do líder e do coordenador.

Em termos de tempos, o acompanhamento do líder consome cerca de 2 a 3 horas por semana, dependendo do número de serviços, e o do coordenador, de 1 a 2 dias por semana, devido à necessidade eventual de atuação em alguns serviços. As reuniões mensais são estabelecidas durante 1 semana (a qual chamamos Semana do RPAC), em paralelo com outras atividades. Neste caso, deve ser levado em conta o atual nível de amadurecimento do processo na equipe. Anteriormente, estes tempos eram maiores, tendo sido reduzidos a partir da incorporação e organização do processo.

Após encerrada esta fase, cabe ao coordenador, a partir das informações levantadas no processo de acompanhamento mensal e de outras coletadas nos demais processos, gerar os Indicadores de Gestão da Divisão. Entre estas informações estão: lançamentos de horas com relação a atividades produtivas e improdutivas, lançamentos de horas em controle de freqüência, serviços dedicados a outras divisões, recursos de outras divisões para a equipe e recursos de terceiros utilizados. São coletadas e adicionadas em um quadro, gerando indicadores, que apresentam uma visão geral da qualidade do processo de lançamento de informações e dos serviços da divisão.

Outra informação gerada é a proporção entre projetos com relação aos serviços de manutenção (atividade contínua). O interesse é incentivar a atuação organizada em projetos, reduzindo a quantidade de horas destinadas à tarefa de manutenção, que por suas características de atendimento rápido não permitem um planejamento maior. A geração de indicador e a gestão constante permitiu que o nível de projetos fosse elevado para um patamar próximo do total dos serviços da divisão (média em torno de 90%), não porque as atividades de manutenção desapareceram, mas porque a forma de tratamento mudou. Novas necessidades são tratadas como novas versões, sendo estabelecidos projetos.

Esta forma de tratamento é boa para o desenvolvedor que consegue organizar melhor as suas atividades e entrega mais produtos. É boa também para o gerenciador do serviço no cliente - já ouvido de um cliente para outro (com uma indisfarçavel satisfação): "... a aplicação está bastante amadurecida, pois já desenvolvemos oito versões ...". Cada uma delas foi vista como um produto, concluído e entregue.

As atividades de atendimento a necessidades emergenciais continuam normalmente (média em torno de 10%).

Os indicadores e outras informações permitem estabelecer uma análise mensal dos serviços da divisão, tornando-se uma ferramenta indispensável para o processo de gestão. Apontam as dificuldades gerais da equipe, o amadurecimento da equipe para a introdução ou evolução de processos e a evolução geral, frente às metas estabelecidas pela área.

Após concluído o trabalho de análise, os quadros são distribuídos aos componentes, para posicionamento individual sobre a atuação da divisão. Cada pessoa pode verificar qual o seu nível de contribuição para os resultados gerais do grupo. As informações balizam a definição de ações e o acompanhamento da execução, revertendo em benefícios para a própria equipe. Quanto mais informações confiáveis a equipe gerar, melhores decisões serão tomadas e executadas. Naturalmente surgem critérios para geração e coleta de informações mais de acordo com a realidade.

Todo o processo de acompanhamento não aconteceu de repente. É fruto de muito trabalho e discussão na equipe (propiciado pelo próprio acompanhamento). O importante é estabelecer um processo de acordo com as características e experiências apresentadas pela divisão e evoluir de conformidade com o amadurecimento de seus componentes.

O acompanhamento deve ser natural, a partir da leitura das informações disponíveis. Esta leitura indica os pontos em que há necessidade de atuação, estabelecendo prioridades. A atuação nas prioridades apresenta resultados, sendo que o acompanhamento baliza se foram negativos ou positivos. Os negativos apontam para a necessidade de nova atuação e os positivos apresentam naturalmente novas prioridades de atuação. Indicadores gerais altos estabelecem que a equipe está amadurecida para um aumento do patamar de atuação, a partir da evolução ou inserção de novos processos.

O processo traz um grau de segurança maior para os componentes da divisão, pois as regras são conhecidas, a atuação é acompanhada e balizada, os resultados surgem fruto do próprio trabalho e os pontos fortes são destacados, gerando-se referências individuais. A evolução faz parte do trabalho diário e é executada sem pressa, garantindo melhores resultados, pois estão balizadas no levantamento de dificuldades, priorização, discussão, planejamento, execução e acompanhamento. O acompanhamento apresenta que temos muitos pontos a atuar na melhoria da qualidade dos nossos serviços, sendo, também, apresentados resultados.

Todos estamos em uma linha de amadurecimento infinita, em que uma pessoa não está no mesmo ponto que outras. Alguns estão abaixo na linha do amadurecimento sobre algum assunto e podemos ajudar, outros estão acima e podem nos apoiar. Quando todos de um grupo estiverem quase no mesmo nível de amadurecimento, poderemos observar outros grupos mais adiante e estabelecermos novos desafios e metas. O importante é querer fazer parte do processo e participar, entendendo que a única limitação do grupo é o próprio grupo. Desta forma estaremos investindo na empresa e principalmente em nós próprios, frente a um mundo cada vez mais dinâmico.