O processo de implantação de Sistemas de Informação (SI)de grande porte é complexo e freqüentemente marcado por falhas, porque exige mudanças organizacionais.

Para conduzir as mudanças, é necessário um gerenciamento eficaz, através de um processo de educação, planejado em três estágios.

O primeiro estágio implica em romper a atual situação da organização, ou seja, quebrar a inércia natural da organização (das pessoas) quanto a uma mudança. Deve ser um fato marcante, algo que cause impacto e muito barulho a respeito, para a organização e para as pessoas.

O estágio de “mover” indica o processo de promover mudanças no sentido previamente planejado. É orientar a condução para objetivos definidos e desejados da mudança esperada. Orientação correta e incentivadora.

Finalmente, após determinado período de tempo, há necessidade de parar o movimento e solidificar a organização numa determinada situação. Caso contrário, o processo de mudança mantém-se indeterminadamente e as pessoas não mais acompanham o processo.

Um exemplo de aplicação deste modelo é apresentado por (Bro83). O trabalho descreve o processo de implantação de um SI numa das 60 subsidiária ( um país) de um grande banco. O sistema é uma inovação estratégica para a nova política de markentig: “ Eletronic Banking”.

O plano inicial de implantação, com duração de 5 anos, previa treinamento em massa em computadores, criação de grupos de usuários e comitê de tecnologia. Os resultados após o primeiro ano foram insatisfatórios, razão pela qual os autores passaram a atuar como consultores do processo.

A forma encontrada pelos autores para identificar a situação-problema foi uma pesquisa junto aos funcionários, abordando: conhecimento do assunto, como o trabalho seria afetado pela implantação do SI, expectativas e previsão de participação, como um seminário facilitaria o processo, recomendações de comportamento dos gerentes. A garantia do anonimato possibilitou obter respostas confiáveis e expressivas da realidade, tornando-se um canal de comunicação de duplo sentido consultores< > funcionários.

Para promover o descongelamento da organização, os autores definiram a realização de workshop com objetivo de reduzir o “gap” cultural entre as áreas de marketing e operações do banco, assegurar o entendimento do projeto e promover a ação necessária por parte dos funcionários, principais fatores apontados como falhos para a implantação do SI.

O projeto e condução do workshop basearam-se em 8 princípios:

1 – Educação Conduzindo para Ação

Mudanças organizacional envolve mudança de atitudes através de metodologia, planejamento comprometimento explícito.

2 – Apresentação de Dados e Experiência Anteriores.

Aspectos técnicos são facilmente transmitidos na forma de cursos, porém, aspectos psicológicos, políticos e organizacionais, processo gerencial, despreparo de usuários, resistência a mudanças envolvimento de usuários e comprometimento da gerência são fatores fundamentais para o sucesso na implantação da SI e somente podem ser obtidos por um processo educativo.

3 – Comprometimento da Alta Gerência

Os funcionários estão sempre atentos às atitudes da alta administração. Compromisso é um conjunto complexo de fatores e de comportamento.

4 – Propiciar Fórum para Debates

A resistência não deve ser desencorajada, mas contra-argumentada. Mudança devem ser automotivadas e resultar em acordos entre os que propõe e os que são afetados pela mudanças. Qualquer mudança organizacional deve ser rapidamente institucionalizada, seguida de ampla comunicação, para encerrar a perturbação no ambiente. O fórum é a base para disseminação da informação, mudanças de atitude, provocar ação e desenvolver habilidades.

5 – Seqüência de Atividades

Depende da natureza do sistema, tecnologia, tipo de participante e da própria organização. Deve-se iniciar com experiências concretas - exemplo, seguidas da visão dos negócio da organização: contexto econômico, mercado, tendências, estratégias competitivas e, por fim, impactos do SI no trabalho das pessoas.

6 0 Participantes

Deve-se unir num mesmo grupo pessoas de áreas diferentes, principalmente daquelas com grande “gap” cultural para provocar o choque cultural e posterior integração. Limitar o número de participantes entre 10 e 15 pessoas.

7 – Papel do Professor

Seu papel é de aconselhador com 3 facetas: instrutor – promovendo confiança, apresentando princípios, pesquisador – provendo conhecimentos, apresentado dados, teorias e estruturas; consultor – provocando ação, aconselhando e passando experiências.

8 – Avaliação a Acompanhamento

Os autores partiram do princípio que avaliações padrão não trazem informações sobre o atingimento do objetivo. Entrevistas posteriores demonstraram impacto emocional e cognitivo.

Resultados Obtidos

Os escalões inferiores passaram para um estado do cobrança intensa que surpreendeu a alta administração (provocação de ação).

Com base nas experiências acima, os autores apresentam como conclusão um modelo de educação para implantação de grandes SI: “Strategic Computing Education. SCE”.

a- Identificação da Missão

Quais os objetivos comportamentais esperados?

B – Levantamento das características Internas e Externas da Organização

Cultura, mercado, estratégias, marketing , concorrência, clientes etc.

c- Projeto da Estratégia Educacional

Disseminação de informações, mudanças de atitudes, provocar ação, desenvolver habilidades

d – Desenvolvimento do Plano

O que fazer, quando, como, par quem, (Curso, seminário, workshop, participação dos usuários)

e – Análise da Relação Custo vs. Benefícios

Verificar se o esforço necessário atinge os objetivos esperados da melhor forma. Analisar outras alternativas para atingir os resultados

f – Construção dos Controles e Realimentação

Assegurar que a intervenção educacional é relevante e efetiva.