1. Introdução

Este artigo apresenta um tema muito importante não só para a área de TI, mas para todas as organizações que buscam aumentar sua produtividade, pois somente através das técnicas de gerenciamento de projetos é que as mesmas conseguirão atingir seus objetivos no menor tempo e com o menor custo possível, evitando retrabalho e problemas não previstos.

2. Gerenciamento de projetos

O conjunto de ferramentas de gerenciamento de projetos produz decisões racionais com base na precisão das informações, conduzindo a níveis mais altos de produtividade. A correta aplicação deste conjunto de ferramentas nas empresas, além de aumentar a produtividade, ajuda o desenvolvimento de gerentes de projeto eficazes.

Já foram discutidos diversos problemas relacionados ao desenvolvimento de software, os quais são resultantes da omissão ou do mau uso de metodologias e técnicas adequadas a esta importante tarefa de engenharia.

No entanto, boa parte dos fracassos, no que diz respeito aos projetos de software, deve-se principalmente a problemas de administração ou gerenciamento do projeto.

O gerenciamento de projetos de software é uma tarefa de fundamental importância no processo de desenvolvimento de um produto, sendo definido como uma primeira camada deste processo. O gerenciamento de projeto não é visto como uma etapa clássica do processo de desenvolvimento, uma vez que ele acompanha todas as etapas, desde a concepção até a obtenção do produto.

Para que um projeto de software seja bem sucedido, é necessário que alguns parâmetros sejam bem analisados, como por exemplo, o escopo do software, os riscos envolvidos, os recursos necessários, as tarefas a serem realizadas, os marcos de referência a serem acompanhados, os esforços (custos) aplicados e a sistemática a ser seguida. A análise de todos estes parâmetros é a função típica do gerenciamento de projetos, função esta que se inicia antes do trabalho técnico e que prossegue à medida em que o software vai se concretizando na forma de um produto.

3. Medições e métricas

Quando se considera boa parte dos empreendimentos técnicos, verifica-se que as medições e as métricas permitem um melhor entendimento do processo utilizado para desenvolver um produto, assim como uma melhor avaliação do próprio produto.

A quantificação dos aspectos relacionados ao processo de obtenção de um produto, assim como a do produto, é importante, pelas seguintes razões:

- No caso do processo de desenvolvimento, as medições podem permitir melhorias no processo, aumentando a sua produtividade;
- No caso do produto, as medições podem proporcionar informações a respeito de sua qualidade.

Apesar de importante, nem sempre a medição é uma tarefa evidente, conduzindo a diversos questionamentos:

- Quais são as métricas mais adequadas para o processo e para o produto?
- Como os dados obtidos serão processados?
- É justo utilizar medições para se comparar pessoas, processos e produtos?

Para sanar tais questionamentos existem várias métricas para quantificar o total de esforço requerido para desenvolvimento do projeto, sendo que as mais conhecidas e utilizadas são as métricas de Function Point e Use Case Point.

4. Sistemática de métricas, qualidade e produtividade

Uma das maiores dificuldades encontradas no gerenciamento de projetos na área de TI é saber a dimensão do que está sendo gerenciado. Muitos sistemas que a princípio parecem pequenos, quando em desenvolvimento mostram-se muitas vezes maior do que o previsto inicialmente e, para alguns casos, tornam-se tão complexos e grandes que se perde o controle. Além do que, nem sempre é viável lançar-se na aventura de desenvolver um aplicativo/sistema, já que atualmente existem no mercado infinidades de produtos prontos que podem ser customizados.

Inúmeras dúvidas vêm à tona quando falamos em dimensionamento, prazo e custo de sistemas. Estas dúvidas não são só pertinentes aos gerentes e desenvolvedores, mas sim a todos os envolvidos neste processo tão complicado de se administrar. Algumas dúvidas que podemos ter:

- Fornecer expectativas realistas para o cliente;
- Avaliar e medir os resultados;
- Ter conhecimento do patrimônio de software;
- Obter reconhecimento relativo a um bom trabalho;
- Estimativa de prazo, custo e recursos para desenvolver um sistema ou customizar um pacote;
- Decidir entre manter, desenvolver, comprar ou adquirir um software livre;
- Estabelecer indicadores para tomada de decisão;
- Participar do processo de qualidade.

A área de TI das empresas, em geral, só consegue retratar custos passados de hardware, software e peopleware, além de alguns indicadores relativos ao ambiente de produção (utilização de processador por tempo, taxa de disponibilidade do sistema, etc.). A inexistência de indicadores de desempenho financeiro, qualidade e produtividade que retratem o desenvolvimento de sistemas de informação dificultam, e muito, a efetiva gerência destas atividades. Produzir serviços de alta qualidade com o mínimo custo possível - ou seja, alta produtividade - constitui-se em fator crítico de sucesso para o bom desempenho empresarial.

No esforço de implantação de uma nova mentalidade voltada para a qualidade e produtividade, não é admissível o desenvolvimento de sistemas através de ‘feeling’, onde questões como: qual é a produtividade da área de TI, qual é a capacidade de produção, qual o conjunto de ferramentas possibilita a maior produtividade, quais são os indicadores de qualidade existentes, qual caminho deve-se adotar, desenvolver ou comprar um pacote e customizá-lo, são simplesmente deixadas de lado ou respondidas sem suporte de uma base quantificável.

A gestão do ambiente de software não está vinculada somente a um projeto ou a um produto específico, mas sim ao conjunto dos projetos e produtos da instalação como um todo. É o nível tático de gestão. Neste nível, a preocupação é avaliar a qualidade dos processos de planejamento de projetos, de desenvolvimento de software e de gestão dos produtos em utilização, visando atingir patamares cada vez mais elevados de qualidade sob o conceito de melhoria contínua. Para tanto, as medições operacionais devem ser agregadas a fim de permitir: a análise de tendências de determinados indicadores, que podem subsidiar ações para reversão ou sustentação dessas tendências; a análise de impactos na introdução de novas tecnologias sobre a qualidade e produtividade, que pode auxiliar na decisão sobre quais combinações de elementos de tecnologia garante melhores resultados; a análise de atributos, que permite a comparação da qualidade e produtividade entre plataformas, metodologias, áreas de aplicação, habilidades técnicas de pessoas e assim sucessivamente.

Uma das dimensões da gestão do software é a econômica. O esforço de atingir patamares mais evoluídos de qualidade recai também sobre a gestão de custos de não-conformidade ou má qualidade. Ou seja, a qualidade aumenta lucratividade pela diminuição dos custos de falhas internas e externas, e pelo aumento da satisfação do cliente.

A gerência, criando os padrões de medidas para a instalação, fica em posição de monitorar o comportamento dos projetos e produtos individualmente, analisar resultados, compará-los e verificar a adequabilidade dos respectivos processos e necessidades de implementar melhorias.

5. Ciclo de controle aplicado à gestão do ambiente software

Figura 1: Ciclo de controle de gestão do ambiente de software

Planejar:

- Metas;
- Objetivos;
- Necessidade de informações;
- Fatores críticos de sucesso;
- Problemas e oportunidades.

Agir:

- Criação de medidas, padrões e coleta de dados.

Acompanhar:

- Acompanhar o andamento físico e financeiro dos projetos e serviços;
- Verificação dos projetos com desvio de estimativas de prazos e custos;
- Análise de impacto (avaliar as variações de qualidade, produtividade e aspectos de custos dos processos de desenvolvimento e gestão do software, em função de mudanças no ambiente);
- Análise de tendências (comportamento futuro dos principais atributos do processo de planejamento de projetos, desenvolvimento de software e gestão de produto);
- Comparação entre plataformas e tecnologias.

Reagir:

- Incentivar/premiar;
- Treinar;
- Alocar/realocar recursos;
- Modelar o ambiente de desenvolvimento;
- Eliminar os problemas.

A métrica de Function Point (Análise de Pontos por Função) é utilizada como geradora de indicadores para estimativas de prazos, gerência de recursos humanos e elaboração de planos de trabalho de projetos, assim como na avaliação e acompanhamento do progresso de projetos e análise da produtividade de equipes. A medida do tamanho de sistemas, em conjunto com tempo e custo, fornece estes indicadores que constituem um sistema de informações gerenciais - importante ferramenta para a administração da organização. Simões [SIM01] afirma que com a implantação de um programa de métricas, fundamentado nos indicadores obtidos através da utilização de Function Point, irá possibilitar fornecer uma série de informações, como por exemplo:

- A capacidade de responder às solicitações do usuário com relação à produtividade aumentou 33%. No ano passado, liberávamos 15 PF por Homem/Mês. Neste ano, estamos liberando 20 PF por Homem/Mês;
- A capacidade de responder às solicitações do usuário com relação à produtividade diminuiu 25%. No ano passado, liberávamos 20 PF por Homem/Mês. Neste ano, estamos liberando 15 por Homem/Mês. Precisamos fazer algo;
- O índice de defeitos foi reduzido de 12% para 10%, resultando num aumento de 16,6% do índice de qualidade;
- O custo por ponto de função diminuiu de 100 $ / PF para 80 $ / PF. Este custo menor gerou um aumento de demanda por parte dos usuários;
- A precisão de nossas estimativas melhorou significativamente, passando de 45% para 15% de desvios (estimado x atual).

O objetivo principal da aplicação de medições na gestão do projeto está associado aos seguintes aspectos:

- Atingir o prazo;
- Atingir o orçamento;
- Gerar um produto de software com qualidade, adequado ao uso;
- Satisfazer o cliente;
- Fornecer informações à gerência de desenvolvimento para que possa melhorar continuamente os processos de planejamento, desenvolvimento de software e gestão do produto;
- Motivar a equipe;
- Direcionar os trabalhos - prover informações a tempo de afetar o próprio processo;
- Identificar oportunidades de melhorias - medir impacto de técnicas e ferramentas;
- Prover a gerência de indicadores - avaliar o ambiente de forma a saber se o projeto está no caminho certo.

Para tanto, é preciso controlar/monitorar o processo de desenvolvimento, visando manter a produtividade nos níveis previstos, remover o quanto antes defeitos introduzidos no produto, reduzindo ou eliminando o esforço de retrabalho e, conseqüentemente, mantendo o orçamento sob controle.

6. Melhorando a performance e os resultados

Performance, resultados, produtividade, qualidade, custo-benefício e rapidez são palavras que se ouve cada vez mais na área de RH das empresas. Esta preocupação tem origem no mercado, que exige produtos e serviços que atendam aos requisitos de performance, custo, prazo e qualidade. Em função desta pressão, a alta administração incentiva toda a organização a se esforçar para atender às demandas do mercado. Conseqüentemente o RH, que há poucos anos ocupava uma posição de apoio e "overhead", agora se vê obrigado a demonstrar como contribuir para melhorar o desempenho global da organização. Em algumas empresas implantou-se até o conceito de "RH como centro de lucratividade".

Project management ou gerência de projetos oferece soluções para aumentar a contribuição do RH para a performance da empresa. Por exemplo, há soluções específicas para melhorar o desempenho na área de RH. Uma abordagem mais abrangente envolve a capacitação das pessoas, visando aumentar a produtividade nos projetos em várias áreas. E há a solução empresarial, que visa capacitar a empresa como um todo para se administrar "por projetos".

A demanda crescente por gerenciamento de projetos - Na década de 90, descobriu-se amplas aplicações de project management, além daquelas tradicionais (engenharia, construção, projetos aeroespaciais, informática). Suas técnicas têm-se mostrado úteis também em outros campos, onde há mudanças ou novas iniciativas, por exemplo, em marketing, qualidade, vendas, produção e RH. Apesar da amplitude das aplicações e da demanda crescente, há uma lacuna entre esta demanda e a capacitação dos profissionais em gerência de projetos.

Dinsmore [MORE1] em suas palestras para executivos e gerentes sobre "Novas Tendências no Mundo de Projetos", costuma fazer uma pesquisa informal junto aos participantes sobre "Qual a porcentagem do seu tempo dedicada a planejamento e implementação de projetos e qual a porcentagem é dedicada a assuntos rotineiros"? Invariavelmente as respostas confirmam que mais de 50% do tempo dos executivos é dedicado a projetos, chegando esta porcentagem a até 80% em alguns casos. Tom Peters afirma: "Se pelo menos 70% do tempo do executivo/gerente não estiver sendo aplicado a projetos, algo está errado".

Outra pergunta que ele costuma fazer em suas palestras: "Quem recebeu alguma formação ou treinamento em gerenciamento de projetos"? Aqui as respostas variam, substancialmente, entre 0 a 50%. E finalmente pergunta: "Quem aplica os princípios de project management regularmente nos seus projetos"? Os resultados normalmente são de 0 a 20%. Isto demonstra um paradoxo enorme, ou seja, a natureza da função gerencial hoje é mais para projetos do que para atividades rotineiras, mas a maioria das pessoas não tem formação para gerenciar projetos com eficácia.

O novo milênio promete aplicações mais amplas e específicas de gerência de projetos, caracterizando-se como necessidade profissional tão básica quanto a administração do tempo, as técnicas de negociação, as técnicas fundamentais de gestão e o uso do microcomputador. À área de RH cabe ficar atenta na evolução, visando melhor aplicar project management na própria área, bem como na empresa como um todo.

Project management ou a gerência de projetos é a combinação de pessoas, técnicas e sistemas necessários para a administração dos recursos indispensáveis ao objetivo de atingir o êxito final destes projetos. Em outras palavras, gerenciar um projeto significa fazer o necessário para completá-lo dentro dos objetivos estabelecidos.

Há duas escolas de ensino de gerência de projetos. A primeira e mais antiga baseia-se no conceito de ciclo de vida do projeto e parte de uma premissa "temporal", dividindo o projeto em fases como concepção, planejamento, execução e fechamento. As atividades relativas a cada fase são delineadas e, se todas forem executadas corretamente, segundo esta escola, o projeto será bem-sucedido. A segunda escola, chamada de Universo de Conhecimento da Gerência de Projetos, vem ganhando espaço desde o início dos anos 90 e parte do pressuposto que existe uma série de disciplinas que precisam ser aplicadas em projetos para garantir seu sucesso.

Estas disciplinas, fixadas no "Guide to the Project Management Body of Knowledge" do "Project Management Institute" (PMI), são as seguintes: gerenciar prazo, gerenciar custo, gerenciar qualidade, gerenciar escopo, gerenciar risco, gerenciar comunicação, gerenciar recursos humanos, gerenciar suprimentos e contratação, assim como gerenciar integração (que inclui planejamento, acompanhamento e controle de mudanças). Na prática, as duas escolas são complementares. A abordagem moderna leva em conta tanto o aspecto de ciclo de vida do projeto quanto as disciplinas.

Programas de software de controle de projetos (programas de computador que acompanham o andamento de projetos) são muito úteis, uma vez estabelecida uma metodologia própria para a empresa e treinados os gerentes e as equipes na teoria e prática de gerenciar projetos. Sem tais antecedentes, porém, os programas de software são de pouca eficácia.

No caso de implantação por gerência de projetos, RH agiria como "agente de mudança", facilitando toda transição necessária para a organização se administrar por projetos. O projeto de mudança é amplo e envolve quatro pontos: mudança de filosofia gerencial; mudança de estrutura organizacional; introdução dos conceitos "project office" (centro de apoio) e centro de excelência em projetos; e programa amplo de educação.

Roteiros simplificados para aplicar o conceito de gerência por projetos na empresa:

- Realizar diagnóstico da situação atual da empresa em relação ao "estado da arte" de gerência por projetos. Desenvolver um projeto "gerência por projeto", feito sob medida para a empresa, levando-se em conta os quatro pontos relacionados acima;
- Apresentar um "executive briefing" para a diretoria, visando garantir "sponsorship" e comprometimento;
- Realizar seminários de formação de nivelamento para gerência média;
- Realizar seminários e workshops para os profissionais;
- Promover a certificação de gerentes e profissionais selecionados como PMP ("Project Management Professional") do PMI;
- Desenvolver ou contratar assessoria de implantação do projeto de mudança e em projetos específicos.

Em função da evolução do mercado, a área de RH recebe pressão acentuada no sentido de melhorar a performance e resultados tanto na sua área quanto na empresa como um todo. Project management, por ser pautado em qualidade, custo e prazo, representa uma solução para a área de RH melhorar sua contribuição. O futuro promete aplicações maiores para gerência de projetos, caracterizando-se como uma habilidade profissional básica e necessária para os profissionais em todas as áreas, inclusive a de RH; cabe então ao mesmo ficar atento a esta evolução, visando otimizar a aplicação de gerenciamento de projetos na própria área, bem como na empresa como um todo.

7. Conclusão

Neste artigo foram apresentadas questões relativas ao gerenciamento de projetos enfatizando o ganho de produtividade que as empresas obtêm ao se capacitarem para se administrarem "por projetos". Inicialmente foram apresentados alguns conceitos básicos sobre o gerenciamento de projetos.

Também foram apresentados, como principal contribuição, as medições e métricas que poderão ser utilizadas no gerenciamento dos projetos, bem como a sistemática que poderá ser utilizada para obtenção de maior qualidade e produtividade de um projeto, e o ciclo de controle aplicado à gestão do ambiente de software, muito importante, pois possibilita ao gestor do projeto controlar/monitorar o processo de desenvolvimento, visando manter a produtividade e acompanhar todo o projeto.

Por fim, foram apresentadas medidas que poderão ser tomadas para melhorar a performance e os resultados, bem como as duas escolas que formaram os conceitos sobre gerenciamento de projetos e a diferença entre as mesmas.

Concluí-se, com este artigo, que é necessário estimular não somente o meio acadêmico praticante, mas todas as pessoas interessadas no tema Gerenciamento de Projetos, a proposição de debates em listas de discussão e novos artigos a fim de obter um maior entendimento do assunto em ambas as partes e propagar o gerenciamento de projetos no Brasil, cada vez mais.

8. Referências

[UNIVA] SOUZA, E. W.; VAVASSORI, F. B.; FIAMONCINI, J. C.; Ferramentas CASE de Métricas de Software: análise Comparativa. Disponível em: <http://inf.univali.br/~gemetrics/artigourisan.pdf>.Acesso em: 14/06/04 às 16h35.

[SIM01] SIMÕES, C. A.. Sistemática de Métricas, Qualidade e Produtividade. Developers' Magazine. Set. 1999. Disponível em: <http://www.bfpug.com.br/Artigos/sistematica_metricas_simoes.htm>. Acesso em: 14/06/04 às 16h40.

[MORE1] DINSMORE, P. C. Soluções para Melhorar a Performance e Resultados. RH EM SÍNTESE. N. 26. Jan/Fev. 1999. p.18 e 20. Disponível em: <http://www.gestaoerh.com.br/visitante/artigos/trde_006.php>. Acesso em: 14/06/04 às 16h50.