Teoria das Organizações
Autora: Sara Fichman Raskin   

Desafios Básicos do Desenho Organizacional

A edição anterior do BateByte traz um artigo sobre a Organização e a Teoria Organizacional, que aborda questões sobre o que são as organizações e por que existem, a finalidade da teoria organizacional e sua relação com o desenho organizacional, como os gerentes podem usar a teoria e o desenho organizacional para tornarem as empresas mais eficientes, entre outras. Dando continuidade ao assunto, trataremos agora, com mais detalhes, do Desenho Organizacional: os desafios de desenhar a estrutura organizacional de forma a atingir os objetivos dos stakeholders, como controlar os recursos humanos, financeiros e físicos, como coordenar as atividades para motivar as pessoas e maximizar a habilidade da organização para criar valor. Assim como o artigo anterior, o texto é totalmente baseado no livro Organizational theory: text and cases, do autor Jones Gareth (especificamente no segundo capítulo) e foi produzido como forma de estudo e aprendizagem da disciplina Teoria das Organizações, do Mestrado em Administração da PUC, ênfase em Gestão Estratégica da Informação e do Conhecimento.

Diferenciação

Desafio 1 - À medida em que as necessidades aparecem, as pessoas assumem novas tarefas e não fica claro quem é responsável por o que e a quem deveriam se reportar. Assim, fica difícil coordenar as atividades das pessoas de forma a trabalharem como uma equipe.

O principal desafio do desenho organizacional é como gerenciar a diferenciação para que os objetivos sejam atingidos. Diferenciação é o processo através do qual uma organização aloca as pessoas e recursos nas atividades e estabelece as relações de autoridade que permitem à empresa alcançar seus objetivos. Ou seja, é o processo de estabelecer e controlar a divisão do trabalho. Numa organização simples, a diferenciação é baixa porque a divisão do trabalho é pequena e uma ou poucas pessoas fazem todo o trabalho, existindo poucos problemas de coordenação. Já numa organização complexa, tanto a divisão do trabalho como a diferenciação, são altas.

Papéis Organizacionais é o conjunto de comportamentos relacionados às tarefas, requeridos de uma pessoa pela sua posição na organização. À medida em que cresce a divisão do trabalho, os gerentes se especializam em alguns papéis e contratam outras pessoas para as demais atividades. A especialização permite que as pessoas desenvolvam suas habilidades individuais e conhecimentos, que são a fonte das principais competências organizacionais.

A estrutura organizacional é baseada no sistema de relacionamentos entre seus papéis e alguns papéis requerem pessoas para supervisionar o comportamento de outras. Uma pessoa responsável por supervisionar o desempenho de outra possui autoridade sobre essa outra pessoa. Autoridade é o poder para ter responsabilidade sobre as ações de outras pessoas e para tomar decisões relacionadas ao uso de recursos da organização. Quando um indivíduo entende claramente as responsabilidades de seu papel como supervisor, o resultado é o controle, ou a habilidade para coordenar e motivar as pessoas a trabalharem para o interesse da organização.

Na maioria das organizações, as pessoas que possuem papéis similares são agrupadas em subunidades, sendo funções e divisões as subunidades principais. Uma função é composta por um grupo de pessoas trabalhando juntas, com habilidades parecidas ou que usam o mesmo tipo de conhecimento, ferramentas ou técnicas na realização do trabalho. Uma divisão consiste num conjunto de funções ou departamentos que dividem responsabilidades na produção de algum bem ou serviço.

A quantidade de funções e divisões diferentes é uma medida da complexidade da organização. A diferenciação em funções e divisões aumenta o controle sobre as atividades e permite que a empresa as desempenhe de forma mais eficiente.

À medida em que as organizações crescem, elas se diferenciam em cinco tipos diferentes de funções. As funções de suporte facilitam o controle da empresa sobre sua relação com o ambiente e com os stakeholders. As funções de produção gerenciam a eficiência dos processos de conversão de forma a criar mais valor. As funções de manutenção permitem à organização manter seus departamentos em operação. As funções adaptativas permitem à organização se ajustar às mudanças de ambiente. As funções gerenciais facilitam o controle e a coordenação das atividades nos departamentos. Gerentes de diferentes níveis dirigem a aquisição e controle de recursos para aumentar a habilidade da empresa em criar valor.

Diferenciação Vertical e Horizontal

O diagrama organizacional diferencia verticalmente seus papéis em termos de autoridade. Hierarquia é a classificação das pessoas de acordo com autoridade. Papéis no topo da hierarquia organizacional possuem mais autoridade e responsabilidade que os papéis inferiores.

Diferenciação vertical é a maneira que a organização desenha sua hierarquia de autoridade e cria relacionamentos entre papéis e subunidades. Essa distribuição de autoridade dá à organização maior controle sobre suas atividades e aumenta sua habilidade para criar valor.

O diagrama organizacional diferencia horizontalmente seus papéis de acordo com as principais tarefas e responsabilidades. Diferenciação horizontal é como as tarefas são agrupadas em papéis e os papéis em subunidades, e estabelece a divisão do trabalho permitindo maior especialização e produtividade das pessoas.

Além da escolha do nível de diferenciação vertical e horizontal, existem outros desafios do desenho organizacional na criação da estrutura que irá maximizar a eficiência da organização: a coordenação das atividades da organização; determinar quem toma as decisões; decidir com que rigor a organização vai controlar as atividades dos empregados; e a influência nos relacionamentos informais desenvolvidos entre os empregados.

 Balanceando Diferenciação e Integração

Desafio 2 - A especificação de tarefas e papéis deveria ajudar na coordenação do processo de trabalho, mas pode também construir barreiras entre as pessoas e funções.

A diferenciação horizontal deve permitir maior especialização e produtividade, mas também pode limitar a comunicação entre as subunidades e impedir que uns aprendam com os outros. Às vezes, essa diferenciação faz com que pessoas de diferentes funções ou divisões desenvolvam uma orientação a subunidade, ou seja, a tendência para ver apenas seu próprio papel sob a perspectiva restrita de tempo, objetivos, e orientações interpessoais. Como resultado, a comunicação e a coordenação ficam quase impossíveis. Para evitar problemas de comunicação, as organizações tentam encontrar novas formas de integrar as funções para promover cooperação, coordenação e comunicação entre as subunidades.

Integração e Mecanismos de Integração

A comunicação e coordenação entre as subunidades são um grande desafio para os gerentes, que muitas vezes falham no uso de mecanismos apropriados para integrar as subunidades. Integração é o processo de coordenar várias tarefas, funções e divisões de forma a trabalharem em conjunto. Existem alguns mecanismos de integração que podem ser utilizados, sendo a hierarquia de autoridade o mais simples, e a criação de um departamento específico para coordenar as atividades das divisões, o mais complexo.

Outros mecanismos de integração podem ser, o contato direto dos gerentes para coordenar as atividades; o papel de coordenação para um gerente específico ser responsável, junto com outros gerentes, pela coordenação de sua subunidade; a força tarefa, quando pessoas de várias funções se reúnem para resolver um problema; o time, quando a força tarefa se torna permanente na coordenação de atividades; e papel de integração, quando um novo papel é criado especificamente para coordenar as atividades de várias funções ou divisões, melhorando a comunicação entre elas.

Os gerentes devem estabelecer um nível de integração que venha ao encontro do nível de diferenciação da organização, de forma a atingir um balanço entre diferenciação e integração. Aqueles que enfrentam esse desafio - decidir como e quanto diferenciar e integrar - devem guiar cuidadosamente os processos de diferenciação para desenvolver as competências que dêem vantagem competitiva à organização; e integrar a organização através da escolha apropriada de mecanismos que permitam as subunidades a cooperarem na construção das principais competências.

Balanceando Centralização e Descentralização

Desafio 3 - Se as pessoas não assumem responsabilidades nem riscos e estão sempre esperando por orientações de seus superiores, a tomada de decisão torna-se lenta e muitas oportunidades de criação de valor são perdidas.

O estabelecimento de uma hierarquia de responsabilidade deve melhorar a forma de funcionamento da empresa, mas em função disso, muitas pessoas esperam sempre por orientações de seus superiores. Quando alguma situação diferente ocorre, elas preferem passar adiante que assumir a responsabilidade de lidar com ela, o que diminui o desempenho da organização por não aproveitar novas oportunidades de uso de suas competências.

Autoridade dá a uma pessoa o poder de controle e responsabilidade sobre outras e o direito de decidir sobre o uso dos recursos da empresa. Uma organização pode ser desenhada de forma a dar todo o poder de decisão aos gerentes do topo da hierarquia, ficando os subordinados sem nenhuma autoridade para iniciar novas ações, apenas obedecendo a seus superiores. Nesse caso, quando a autoridade fica concentrada nos gerentes do alto escalão, ela é chamada de centralizada. Ao contrário, quando a autoridade é delegada aos gerentes de todos os níveis da hierarquia, ela é descentralizada. Cada alternativa tem vantagens e desvantagens.

A vantagem da centralização é que os administradores principais coordenam todas as atividades da organização mantendo o foco em seus objetivos, mas pode se tornar um problema se acumularem uma carga tão grande de decisões diárias a ponto de não terem tempo para as decisões estratégicas sobre o futuro da organização.

A vantagem da descentralização é promover flexibilidade ao permitir que os gerentes intermediários tomem suas decisões. Eles ficam responsáveis por suas ações e têm oportunidades para assumir riscos. Ao tomar decisões importantes que demonstrem suas habilidades e competências podem se motivar a um bom desempenho. O cuidado que se deve tomar é que, se muita autoridade for delegada, o planejamento e a coordenação ficam dificultados podendo a empresa perder o controle do processo de tomada de decisão.

O grande desafio para os gerentes é o balanceamento correto entre centralização e descentralização do processo de tomada de decisão. A situação ideal é aquela em que os gerentes intermediários possam tomar decisões importantes e os administradores principais fiquem responsáveis por decisões estratégicas de longo prazo.

Balanceando padronização e ajuste mútuo

Desafio 4 - Se as pessoas dão muita importância às regras, quando um cliente quer alguma coisa fora do normal ou precisa de um serviço mais rápido, é impossível satisfazê-lo, pois ninguém pode quebrá-las.

Padronização é a conformidade a modelos específicos, considerados apropriados para uma situação. Ajuste mútuo é o processo através do qual as pessoas usam seu julgamento para solucionar problemas e orientar tomada de decisão.

Regras escritas, procedimentos operacionais padrão e valores ajudam a controlar o comportamento nas empresas, mas os empregados tendem a seguir as orientações muito rigidamente, ao invés de tentarem se adaptar em situações particulares. Regras muito detalhadas não deixam espaço para criatividade e inibem inovação. Como resultado, a tomada de decisão perde flexibilidade, prejudicando o desempenho da organização. O desafio das organizações é desenhar uma estrutura que consiga balancear padronização e ajuste mútuo.

Formalização é o uso de regras escritas e procedimentos para padronizar a operação. Em empresas com alto grau de formalização e padronização, a autoridade é centralizada, tudo é feito conforme o que está escrito e os empregados não têm autoridade para quebrar as regras. Quando o nível de formalização é baixo, a coordenação é o resultado do ajuste mútuo entre as pessoas e a tomada de decisão é um processo dinâmico. Nessa situação, a autoridade é descentralizada porque os empregados podem tomar decisões.

Regras são afirmações formais e escritas que especificam como atingir os objetivos. As pessoas que seguem as regras se comportam de acordo com certos princípios. Normas são padrões ou estilos de comportamentos considerados aceitáveis a um grupo de pessoas. Muitas normas se estabelecem informalmente ao longo do tempo tornando-se parte do jeito das pessoas responderem a situações particulares.

As normas podem ou não promover efetividade. Alguns estudos mostram que algumas normas que afetam o comportamento podem reduzir o desempenho. Quando regras formais são modificadas as pessoas não conseguem acompanhar a mudança porque as novas regras precisam de um tempo para ser internalizadas. É difícil para as pessoas alterarem seu comportamento, rompendo uma regra conhecida para seguir uma nova.

Socialização é o processo pelo qual os membros de uma organização aprendem suas normas e internalizam as regras não escritas de conduta.

O desafio dos gerentes é encontrar uma forma de usar as normas e regras, mas ao mesmo tempo permitir o ajuste mútuo, dando aos empregados a oportunidade de descobrir novas maneiras de alcançar os objetivos da empresa. O balanço apropriado entre essas duas variáveis incentiva a criatividade e a responsabilidade dos empregados e por conseqüência a efetividade da organização.

Estruturas Organizacionais Mecânicas e Orgânicas

Cada desafio de desenho tem implicações para a organização e seus empregados. A maneira como os gerentes respondem aos desafios influencia em como a organização estrutura seu trabalho.

As estruturas mecânicas são desenhadas para induzir as pessoas a terem um comportamento previsível. A autoridade para tomada de decisão é centralizada, os subordinados são bem supervisionados e a informação flui verticalmente de cima para baixo. As tarefas associadas a um papel são claramente definidas e normalmente a relação de pessoa e tarefa é de um para um. A especialização é alta e as pessoas sabem exatamente qual é a sua responsabilidade.

No nível funcional, cada função é individual e a comunicação entre funções é de responsabilidade de alguém do topo da hierarquia. O principal mecanismo de integração é a hierarquia de autoridade. As tarefas e papéis são coordenados através de padronização e regras formais estabelecem as responsabilidades.

As estruturas orgânicas são o desenho organizacional oposto. Promove flexibilidade permitindo às pessoas se adaptarem rapidamente a situações de mudança; são descentralizadas, pois a autoridade para tomada de decisão é distribuída; a definição de papéis permite às pessoas o desempenho de várias tarefas e o desenvolvimento de novas habilidades; empregados de diferentes funções podem trabalhar juntos num mesmo problema. Como resultado, as empresas com essa estrutura necessitam de um alto nível de integração para permitir troca de informações entre os empregados. A coordenação é conseguida através de ajuste mútuo e as normas e regras surgem da interação entre seus empregados. As normas informais e valores são desenvolvidos enfatizando competências pessoais e habilidade para assumir novas atitudes.

As estruturas mecânicas e orgânicas têm implicações bem distintas no comportamento das pessoas, mas é difícil dizer se uma é melhor que outra sem uma análise dos objetivos da organização. A estrutura orgânica, por se adaptar mais facilmente às mudanças, é mais atual, pois incentiva o comportamento criativo e inovador, favorece o trabalho em grupo e distribui a autoridade para tomada de decisão.

A escolha entre desenhar uma estrutura mecânica ou orgânica deve considerar o ambiente da organização, a tecnologia utilizada, a natureza de suas tarefas e as pessoas que são empregadas. A abordagem da contingência para o desenho organizacional diz que a estrutura deve considerar as contingências e fontes de incertezas, adaptando a organização ao ambiente; ambas as estruturas podem ser necessárias.

Não existe a melhor maneira, na prática as empresas são uma mistura dos dois tipos de estrutura e as mais bem sucedidas conseguem balancear entre as duas, tendo características de ambas. As empresas podem tender mais para um tipo, mas devem ser capazes de ter comportamentos característicos das duas estruturas.

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