Planejamento Centralizado

A diretriz estratégica de Planejamento Centralizado é caracterizada pelo intenso interesse da alta gerência em tecnologia de informação, compromisso em usá-la e envolvimento em planejamento de sistemas relacionados à tomada de decisão. Os executivos organizacionais gastam tempo em auto-educação sobre tecnologia e, são freqüentemente, usuários de tecnologia com forte autocrítica.

Estão convencidos que este é o modo correto. Afinal de contas, esta é a nota oficial em curso sobre sistemas de informação e uma de suas premissas é que a tecnologia pode ser uma arma estratégica de negócio.

Tal declaração é muito simplista. Cada minuto gasto por um gerente superior sobre tecnologia de informação representa um uso produtivo do tempo. Entretanto, aquele minuto é, também, um tempo que este gerente não gastou em algum outro processo produtivo, tais como estratégia de marketing, novas decisões sobre produtos, expansão global, métodos de financiamento, alianças estratégicas, planos de produção ou encontrar clientes-chave. Cada dólar que uma organização gasta na tecnologia de informação é, assim mesmo, um dólar que se deixou de gastar em outra coisa. Assim, a escolha do Planejamento Centralizado como diretriz estratégica reflete uma decisão consciente da parte da alta gerência que a tecnologia de informação vale este nível de investimento em relação a outros usos de tempo e recursos. Se isto é verdadeiro depende, como veremos, da atividade constante, sua posição e sua estratégia.

As companhias que usam um Planejamento Centralizado estão freqüentemente em atividades de informação intensiva, tais como serviços financeiros. Entretanto, elas não precisam estar envolvidas em alta tecnologia, tal como desenvolvimento de software. O adágio popular sobre "casa de ferreiro, espeto de pau" aplica-se à alta tecnologia tão freqüentemente quanto a qualquer outro lugar. Onde se aplica alta tecnologia em novas aplicações, tal como WEB sites corporativos, geralmente não foi por causa da liderança da alta gerência.

Tecnologia de Ponta (Inovação)

Gerentes que adotam esta estratégia dizem, com efeito: "nos esforçamos em ser os primeiros a usar novas tecnologias com alto potencial de valor". Suas razões é que os pioneiros em novas tecnologias se beneficiam colhendo maiores recompensas. Eles têm conhecimento que, quando a TI é um fracasso, perdem seu investimento, enquanto os que observam à margem podem evitar a armadilha. A suposição aqui é que os benefícios de alguns êxitos grandes excederão o custo de muitos inícios em falso. Esta estratégia requer uma cultura que tolera o fracasso e gerentes que estão dispostos a cortar suas perdas por admitir que uma idéia atraente não fez parte do cenário.

Usar a tecnologia de ponta por algum tempo não é o mesmo que adotar deliberadamente uma estratégia de inovação. Praticamente todas as empresas usam a última palavra em tecnologia de vez em quando. Com uma estratégia de inovação, o lema é "Primeiro a Tecnologia!". A empresa procura meios para explorar tecnologias de ponta como uma meta inerentemente desejável. Pode montar laboratórios nos quais os empregados podem experimentar novos hardware e software, servir como um local de teste para vendedores e deixar saber que não se intimidará com produtos não comprovados.

Usar a tecnologia de ponta em sistemas de informação não é a mesma coisa que a usar em um produto específico. Isto é óbvio quando um produto da organização exige, digamos, plásticos moldados: por que deveria o estado da arte da tecnologia em plástico moldado implicar em qualquer coisa sobre sistemas de informação? A mesma lógica se aplica quando alguns produtos da empresa envolvem a tecnologia de informação. Uma organização pode desenvolver (por exemplo) servidores Web baseados na última palavra em hardware, mas optam por um enfoque mais conservador em sistemas internos de informação. A tecnologia em produtos e a tecnologia de uso da TI são conceitualmente separadas.

Uma diretriz estratégica de tecnologia de ponta pode entrar em conflito com os padrões organizacionais. Os padrões, quase por definição, foram implantados antes de uma nova tecnologia e não pode refleti-la. E padrões significam prevenção contra experimentações sem limites. Padrões baseados em produtos de venda importantes podem, particularmente, trabalhar contra inovações, desde que estas inovações tendam a vir de pequenas empresas. Quando líderes de mercado desenvolvem novos produtos, a tendência é que esses produtos melhoraram o enfoque existente sobre processamento de informação, em vez de desbravar novos horizontes. Uma organização que adota uma estratégia de tecnologia de ponta não deve descartar padrões, mas deve ser flexível em aplicá-los.

Livre Mercado

Esta diretriz estratégica cria, como seu nome sugere, um mercado livre em serviços de informação. Gerentes, individualmente, podem encontrar suas necessidades em qualquer meio que vêem necessidade de ajustamento. O grupo de sistemas de informação corporativo deve ser tão competitivo para seu negócio do mesmo modo que qualquer outro vendedor. Sua existência continuada depende da sua capacidade de ganhar uma parte razoável do negócio. O enfoque do Mercado Livre é conveniente para empresas com uma cultura de gerenciamento descentralizada, onde os gerentes têm grande liberdade e poucos padrões a seguir. Nas companhias com independentes unidades de negócio em diferentes mercados freqüentemente assenta muito bem esta estratégia. Uma estratégia de Livre Mercado levada ao extremo pode criar tanta destruição que os sistemas de informação da empresa tornam-se quase impossíveis de serem desenvolvidos. Em vista disso, poucas empresas vão ao limite nesta direção. Antes, estabelecem padrões mínimos para interoperabilidade e dão liberdade aos gerentes dentro desses padrões. Em vez de falar, "você deve usar este sistema de contabilidade", dizem "você deve informar seus dados financeiros em tal-e-tal formato". Se os padrões são razoáveis, eles deveriam, ainda, permitir uma liberdade razoável.

Monopólio

A diretriz estratégica chamada de Monopólio coloca a organização interna do gerenciamento de sistemas de informação da organização no colo do dirigente. A alta gerência determina que todos os usuários devem receber seus serviços de processamento de informação da gerência de sistemas de informação ou de fontes aprovadas por eles. Reflete uma atitude algo paternalista em que o departamento de MIS presume saber o que é melhor para a organização. Se aquele departamento está sintonizado com necessidades do negócio, esta estratégia pode funcionar, mas, infelizmente, nem sempre é o caso.

Uma Estratégia de Monopólio não é um decreto de mão única, que só impõe obrigações aos usuários. Ela assegura a posição de "chefe da TI" para a Gerência de Sistemas de Informação da corporação, mas não deve parar aí. Também requer que o grupo proporcione alto padrão de satisfação para os usuários. Assim, enquanto os usuários estão em uma posição de "pegar ou largar", deveriam ir ao encontro das suas necessidades. A Estratégia do Monopólio tende a tomar lugar nas companhias que têm uma cultura organizacional centralizada. Os gerentes que são usados para responder pela central de serviços e liderança em seu trabalho considerarão natural responder também pela TI. Tais empresas podem obter economias de escala e eficiência operacional com este enfoque.

Recursos Escassos

A diretriz estratégica chamada de Recursos Escassos propõe que os recursos corporativos devem ser investidos com objetivo de retorno de lucro direto o maior possível. Os investimentos da tecnologia de informação devem ser justificados em termos de um retorno claro ao negócio, normalmente em termos financeiros. A especulação é que a melhor informação executiva poderia levar a melhores decisões não é uma justificativa adequada para instalação de um EIS (Enterprise Information System). A informação precisa, decisões específicas e o valor de melhoramento dessas decisões devem ser analisados em relação ao custo do EIS. Uma firma que usa esta diretriz estratégica pode se achar sucateada, com a tecnologia que outros já descartaram como obsoletas, mas, se a estratégia é conscienciosa e cuidadosamente escolhida, então fazê-la pode ser completamente lucrativo.

Desde que os benefícios dos sistemas estratégicos de informação são freqüentemente intangíveis, difíceis de quantificar, ou ambos, as firmas que usam esta diretriz estratégica tendem a não implementar tais sistemas até que seu valor seja comprovado pela concorrência. E se a concorrência que usa sistemas estratégicos obtém uma dianteira competitiva, enquanto a firma Recursos Escassos ainda está atrapalhada sobre usá-los ou não? Isso pode acontecer. Essa é a razão pela qual, como você logo lerá, a Estratégia de Recurso Escasso não é bem aceita pelas firmas onde a tecnologia de informação é encarada como uma arma competitiva.

Mal necessário

Esta diretriz estratégica tem uma filosofia previsível, ou seja, a tecnologia de informação não é usada, a menos que não exista outra alternativa. Sob esta estratégia, só as aplicações obrigatórias são automatizadas, tais como folha de pagamento e impostos a pagar. Esta atitude, freqüentemente, é resultado de experiências negativas precoces da alta gerência no uso da TI.

A grade da diretriz estratégica

Enquanto a quarta premissa de análise da diretriz estratégica diz que, para determinada organização, certas diretrizes estratégicas são mais adequadas que outras, a quinta premissa afirma que uma diretriz conveniente pode ser escolhida com base em fatores externos. Juntando estas duas, entendemos que conhecer as características de uma organização pode nos ajudar a selecionar uma estratégia adequada para ela.

A identificação de duas características ajuda na escolha de uma boa diretriz estratégica:

• Qual a dependência atual da tecnologia de informação;

• Quão fortemente a tecnologia de informação poderá afetar sua posição competitiva no futuro.

Cada uma destas características pode ser avaliada como alta ou baixa. O resultado das quatro combinações produz uma grade 2x2:

O eixo horizontal desta grade reflete quão dependente a organização está da tecnologia de informação para seu presente funcionamento e sua posição competitiva atual. A avaliação de uma organização não é absoluta, mas relativa a outras firmas. Hoje, todas as companhias são dependentes da tecnologia de informação, mesmo que em algum grau muito pequeno. Mas algumas firmas estão mais altamente comprometidas com a tecnologia que outras. Aparecem no lado esquerdo (Alto) da grade. Estas empresas, tipicamente, não sobreviveriam com o processamento de informação desatualizado sem sofrer um desastre econômico significativo. Firmas que são relativamente menos dependentes-não totalmente independentes, mas relativamente menos dependentes-aparecem no lado direito. Muitas destas firmas poderiam ficar sem computador por um ou dois dias com pequeno ou nenhum impacto nos negócios, além de algumas horas extras no escritório para posterior atualização.

O eixo vertical reflete a importância potencial da tecnologia de informação em fazer a firma mais competitiva no futuro. Uma firma só pode ser posicionada ao longo deste eixo no contexto de sua estratégia subjacente de negócio. Uma firma usando uma estratégia pode achar a tecnologia de informação vital para o sucesso. Uma firma com produtos semelhantes na mesma indústria, mas com uma estratégia diferente, pode achá-la quase irrelevante.

As firmas que vêem uma margem competitiva relativamente grande através de aplicações criativas de tecnologia de informação entram na metade superior da grade. Para aquelas que isto é menos significativo em termos de sua posição competitiva, entram na metade inferior.

Os desenvolvedores dos conceitos da diretriz estratégica designaram os rótulos para os quadrantes da grade. Estes termos podem parecer confusos, a partir do momento que têm outros significados em outros contextos. A palavra "Manufatura", usada como rótulo para um quadrante da diretriz estratégica, não quer dizer que uma firma neste quadrante tem uma Manufatura ou fabrica qualquer coisa. "Reestruturação" não significa que uma firma está trabalhando em negócios voltados para si mesma. O mesmo aplica aos nomes da diretriz estratégica: dizer que uma firma usa uma diretriz estratégica Monopólio não implica que tenha um monopólio. A melhor maneira de pensar sobre estas palavras é que são somente rótulos destituídos de qualquer significado. Embora não seja totalmente verdadeiro ajuda a reduzir a confusão.

Os quadrantes:

1. Estratégico: firmas nas quais tanto as operações atuais como as vantagens competitivas futuras dependem fortemente da tecnologia de informação.
2. Reestruturação: firmas nas quais operações atuais não são tão altamente dependentes da TI, mas as vantagens competitivas futuras serão.
3. Manufatura: firmas que dependem da TI nas operações do dia-a-dia, mas não focam o ganho significativo de vantagens em novas aplicações de TI.
4. Suporte: firmas que nem dependem extensivamente de TI atualmente e nem objetivam ganhos com vantagens competitivas futuras.

Relacionando as estratégias da grade

As introspecções reais da teoria de diretrizes estratégicas vêm do relacionamento entre a grade e as próprias estratégias. Certas estratégias são vistas como adequadas para empresas que estão em determinado quadrante da grade, mas não para outras que estão em outro quadrante. A adequação para diferentes diretrizes estratégicas nos respectivos quadrantes é mostrada na seguinte figura.